So erstellen Sie ein ROI-Rahmenkonzept für die Zusammenarbeit mit KOLs im Bereich Medical Affairs

Die meisten Medical-Affairs-Teams können Ihnen sagen, wie viele KOL-Treffen ihre MSLs im letzten Quartal durchgeführt haben. Weniger können Ihnen sagen, was diese Treffen gebracht haben. Und fast keines kann eine Verbindung zu einer bestimmten Interaktion herstellen.

Diese Lücke schließt sich zwar, aber nicht schnell genug. Eine weltweite Umfrage aus dem Jahr 2025 unter 1.023 Fachkräften im Bereich Medical Affairs in 63 Ländern ergab, dass 92 % der Unternehmen die Leistung ihrer MSLs nach wie vor hauptsächlich anhand aktivitätsbasierter Kennzahlen wie der Anzahl der KOL-Kontakte messen, obwohl 70 % der Befragten angaben, dass die Funktion stattdessen anhand der Qualität der Beziehungen und der Wirkung der gewonnenen Erkenntnisse bewertet werden sollte.

Diese Diskrepanz ist nicht auf Faulheit zurückzuführen. Sie ist struktureller Natur. Der Bereich Medical Affairs schafft Wert durch wissenschaftlichen Austausch, die Generierung von Evidenz und den Aufbau von Vertrauen – allesamt Faktoren, die sich nicht direkt in der Umsatzzeile niederschlagen. Doch „schwer messbar“ ist nicht dasselbe wie „unmessbar“. Ein gut durchdachtes ROI-Konzept macht den Wert sichtbar, ohne die Arbeit zu verzerren.

Dieser Beitrag zeigt, wie man ein solches Rahmenwerk aufbaut.

Was ist ein ROI-Rahmenkonzept für die Zusammenarbeit mit KOLs?

Der Begriff ist von Bedeutung, da der „ROI“ im Kontext des Bereichs Medical Affairs häufig sowohl von der Funktion selbst als auch von der obersten Führungsebene missverstanden wird. Finanzteams wenden die kommerzielle ROI-Logik auf eine nicht-werbliche, wissenschaftliche Funktion an und stellen fest, dass diese nicht passt. Die erste Aufgabe des Rahmens besteht darin, dieses Definitionsproblem zu lösen, bevor überhaupt Kennzahlen entwickelt werden.

Warum das Zählen von KOL-Treffen den Wert von Medical Affairs nicht mehr belegt

Während des größten Teils des letzten Jahrzehnts sah die Standardargumentation für den Bereich Medical Affairs in etwa so aus: Verhältnis von MSL zu KOL, Anzahl der Kontakte pro Quartal, gehaltene Präsentationen, beantwortete wissenschaftliche Anfragen. Eindeutige Zahlen. Einfach aus einem CRM abzurufen.

Das Problem ist nicht, dass diese Kennzahlen falsch sind. Das Problem ist, dass sie unvollständig sind. Das Zählen von Treffen sagt lediglich aus, dass ein Kontakt stattgefunden hat. Es sagt nichts darüber aus, ob sich das Verständnis des KOL für Ihre Evidenzbasis vertieft hat, ob sich Erkenntnisse über einen ungedeckten Bedarf ergeben haben, die eine Zulassungsstrategie geprägt haben, oder ob die Beziehung stark genug ist, dass der KOL zustimmt, den Vorsitz Ihres nächsten Beirats zu übernehmen.

Der Druck der Führungsetage auf den Bereich Medical Affairs hat sich seit 2020 verstärkt. COVID hat den Wandel hin zu hybriden Interaktionen beschleunigt. Eine Studie von ZS ergab, dass 54 % des wissenschaftlichen Wissens, das KOLs heute erwerben, aus nicht-persönlichen oder digitalen Quellen stammt, was eine dauerhafte Erwartung schafft, dass der Bereich mit geringeren Kosten arbeiten und gleichzeitig messbarere Auswirkungen nachweisen kann. In diesem Umfeld sind Argumente, die sich auf das Aktivitätsvolumen stützen, wenig stichhaltig.

Schritt 1: Definieren Sie, was der ROI der KOL-Einbindung im Bereich Medical Affairs tatsächlich bedeutet

Der erste und wichtigste Schritt ist einer, den die meisten Teams überspringen: sich intern darauf zu einigen, was ROI bedeutet, bevor man Kennzahlen entwickelt.

Im Bereich Medical Affairs ist der „Return“ nicht gleichbedeutend mit Umsatz. Die ACMA beschreibt ihn eher als „Return on Intelligence“, also den Grad, in dem wissenschaftliche Kooperationen Erkenntnisse liefern, die die Strategie, die Qualität der Evidenz und letztlich die Behandlungsergebnisse für die Patienten verbessern. Diese Definition ist hilfreich, da sie das tatsächliche Ergebnis benennt: Erkenntnisse und Beziehungen, nicht Umsatz.

In der Praxis bedeutet dies, den ROI anhand von drei Dimensionen zu definieren:

Nicht jedes Team wird diese Faktoren gleich gewichten. Bei einem Onkologie-Produkt in der Phase 3, das kurz vor der Markteinführung steht, wird der wissenschaftliche ROI stark gewichtet. Bei einem ausgereiften Produkt für die Primärversorgung nach Ablauf des Patentschutzes wird der strategische ROI gewichtet, insbesondere der Einfluss auf Leitlinien und die Interessenvertretung, da die wissenschaftlichen Erkenntnisse feststehen und das Vertrauen der Ärzte den Markt bewegt.

Definieren Sie Ihre ROI-Dimensionen, bevor Sie Kennzahlen entwerfen. Teams, die mit Kennzahlen beginnen und rückwärts arbeiten, messen am Ende das, was leicht zu erfassen ist, und nicht das, was wirklich zählt.

Schritt 2: Ordnen Sie jede Art der Zusammenarbeit mit KOLs einem messbaren Ergebnis zu

Die Zusammenarbeit mit KOLs ist kein einheitliches Konzept. Ein Beirat, eine wissenschaftliche Sitzung auf einem Kongress, ein persönliches MSL-Gespräch vor Ort, ein wissenschaftlicher Austausch aus der Ferne und ein medizinisches Fortbildungssymposium schaffen jeweils unterschiedliche Arten von Mehrwert und sollten anhand unterschiedlicher Ergebniskategorien nachverfolgt werden.

Diese Zuordnung verhindert einen häufigen Fehler: die Anwendung desselben Kennzahlensatzes auf alle Arten der Interaktion. Ein Beirat und ein Besuch vor Ort sind grundlegend unterschiedliche Investitionen. Das eine ist eine wissenschaftliche Co-Creation-Veranstaltung mit Auswirkungen auf die Compliance und den Finanztransfer, das andere ist eine Interaktion zum Aufbau von Beziehungen und zur Gewinnung von Erkenntnissen. Werden sie identisch behandelt, entstehen Kennzahlen, die eher irreführend sind als aufschlussreich.

Schritt 3: Aufbau eines mehrstufigen Rahmenwerks für KOL-Engagement-Kennzahlen

Die meisten Kennzahlenprogramme im Bereich Medical Affairs scheitern aus einem von zwei Gründen: Sie messen entweder zu wenig (drei Aktivitätskennzahlen) oder zu viel (ein Formular mit 40 Feldern nach jedem Besuch, das MSLs bereits im zweiten Monat nicht mehr korrekt ausfüllen). Das richtige Konzept ist ein mehrstufiges Rahmenwerk: eine kleine Auswahl an Kern-KPIs, die stets erfasst werden, ergänzt durch zusätzliche Kennzahlen je nach Art der Interaktion.

Stufe 1: Unverzichtbare KPIs für die KOL-Interaktion

Dies sind die Basiskennzahlen, die für jeden Kontakt, jeden MSL und jedes Quartal erfasst werden:

• Häufigkeit der Zusammenarbeit nach KOL-Stufe (Stufe 1: nationale Vordenker, Stufe 2: regionale Einflussnehmer, Stufe 3: aufstrebende Stimmen, unterteilt nach wissenschaftlichem Einfluss, nicht nach Verschreibungsvolumen)
• Erfassungsrate von Erkenntnissen: Prozentsatz der Interaktionen, aus denen eine dokumentierte, umsetzbare Erkenntnis hervorgeht, die in den medizinischen Strategie-Erkenntniskreislauf eingespeist wird
• KOL-Stufenentwicklung: Bewegung der KOLs zwischen den Stufen über einen rollierenden 12-Monats-Zeitraum. Dies ist der aussagekräftigste Indikator für die Qualität der Beziehung auf lange Sicht
• Rate der Folgeanfragen: Von KOLs initiierte Folgeanfragen nach einem MSL-Kontakt – ein Verhaltensindikator für wissenschaftliche Glaubwürdigkeit und Beziehungsqualität

Stufe 2: Interaktionsartenspezifische MSL-Leistungskennzahlen

Diese liefern detaillierte Einblicke in die Ergebnisse, wobei jede Kontaktart den größten Mehrwert schafft:

• Beirat: Quote der Umsetzung von Empfehlungen; Zeitdauer vom Ergebnis des Beirats bis zur Änderung der Kennzeichnung oder des Evidenzplans; eingereichte IIT-Anträge
• 1:1-Besuch vor Ort: Qualitätsbewertung der Erkenntnisse (bewertet nach strategischer Relevanz und Neuartigkeit, nicht nur nach Umfang); Zufriedenheit der KOLs, abgeleitet aus dem Folgeverhalten
• Kongress: Erfasste und priorisierte Wettbewerbsinformationen; neu geknüpfte KOL-Beziehungen, die in die Interaktionspipeline aufgenommen werden

Stufe 3: Strategische KOL-ROI-Indikatoren für die Berichterstattung an die Geschäftsleitung

Diese verdeutlichen den ROI auf Funktionsebene. Dies sind die Kennzahlen, die ein VP Medical Affairs in einer Vorstandspräsentation verwenden kann:

• Von Forschern initiierte Studien (IITs), die aus Beziehungen zu KOLs hervorgegangen sind und bei denen der Weg von der Erkenntnis bis zum Studienvorschlag dokumentiert ist
• Peer-Review-Publikationen, die im Rahmen wissenschaftlicher Partnerschaften mit KOLs gemeinsam verfasst oder unterstützt wurden
• KOLs, die vom ersten Kontakt mit einem MSL (Medical Science Liaison) bis hin zu einer Rolle im Beirat oder als Dozent aufgestiegen sind (Abschlussquote des Beziehungslebenszyklus)
• Erkenntnisse, die nachweislich eine Entscheidung zur klinischen Entwicklung beeinflusst haben und über eine formelle Dokumentation der Verknüpfung von Erkenntnis und Entscheidung nachverfolgt werden

Ein Grundsatz ist unverhandelbar: Tier 1 muss klein bleiben. Drei bis vier Pflichtfelder pro Besuch. Sobald MSLs pro Besuch Datensätze mit 12 Feldern ausfüllen, verschlechtert sich die Datenqualität innerhalb von zwei Quartalen. Dies geschieht nicht, weil MSLs nachlässig sind, sondern weil die Zeit vor Ort begrenzt ist und die Einhaltung überladener Formulare angesichts des hohen Volumens zusammenbricht.

Schritt 4: Aufbau einer Dateninfrastruktur, die den ROI von KOL-Aktivitäten messbar macht

Ein Metrik-Rahmenwerk ohne die dazugehörige Dateninfrastruktur ist nichts weiter als eine Wunschliste. Genau hier scheitern die meisten ROI-Programme im Bereich Medical Affairs: Das Rahmenwerk existiert zwar auf einer Präsentation, doch die zugrunde liegenden Daten befinden sich in einem umfunktionierten Vertriebs-CRM, einer manuell aktualisierten Tabellenkalkulation und einer einmal jährlich durchgeführten qualitativen Umfrage.

Vier Infrastrukturanforderungen für ein funktionierendes System zur Messung des KOL-ROI:

1. Speziell entwickelte Kontaktprotokolle: keine umfunktionierten Besuchsberichte aus dem Vertriebs-CRM. Der wissenschaftliche Austausch erfordert Felder, für deren Erfassung ein kommerzielles CRM nicht konzipiert wurde: Kategorie des ungedeckten Bedarfs, Kontext der Entwicklungsphase, Art der Erkenntnisse, Verpflichtungen zur Nachverfolgung und Kennzeichnungen zur Compliance-Dokumentation. Wenn Ihr Formular zur Nachbereitung eines Gesprächs genauso aussieht wie das, was ein Vertriebsmitarbeiter ausfüllt, ist Ihre Datenstruktur falsch.

2. Kontinuität der KOL-Profile: eine Längsschnittperspektive auf jede KOL-Beziehung, die über MSL-Gebietswechsel, Produktlebenszyklusphasen und Kanalwechsel hinweg bestehen bleibt. Die Verfolgung der KOL-Stufenentwicklung erfordert ein stabiles, einheitliches Profil und keine Reihe unzusammenhängender Besuchsdatensätze, die bei jedem Gebietswechsel zurückgesetzt werden.

3. Ein Erkenntniskreislauf mit sichtbarem Feedback: Die vor Ort gewonnenen Erkenntnisse benötigen einen strukturierten Weg in die medizinische Strategie, und MSLs müssen sehen können, wann auf ihre Erkenntnisse reagiert wurde. Ohne dieses Feedback-Signal lässt die Erfassung von Erkenntnissen nach. Außendienstteams hören auf, über Dinge zu berichten, deren Nutzung sie nicht erkennen können.

4. Funktionsübergreifender Datenzugriff: Der ROIvon KOLs beschränkt sich nicht nur auf den Bereich Medical Affairs. Die klinische Entwicklung muss den Status der KOL-Einbindung kennen, bevor sie Gespräche mit Studienzentren aufnimmt. Der Bereich Market Access muss wissen, welche KOLs die Entscheidungen von Arzneimittellisten-Ausschüssen beeinflussen. Ein isoliertes MA-Datensystem unterschätzt strukturell seinen eigenen Wert.

Schritt 5: Schaffen Sie einen Berichtsrhythmus für die KOL-Interaktion, dem die Führungsebene vertraut

Kennzahlen-Frameworks scheitern, wenn sie nur für jährliche Budgetüberprüfungen existieren. Der Berichtsrhythmus (wie oft, an wen, mit welchem Detaillierungsgrad) entscheidet darüber, ob das Framework zur Unternehmenskultur wird oder nur eine reine Compliance-Maßnahme bleibt.

Zwei Leitlinien für die jährliche Präsentation vor der Geschäftsleitung. Erstens: Beginnen Sie niemals mit dem Aktivitätsvolumen. Starten Sie mit den Ergebnissen: Erkenntnisse, die eine Entwicklungsentscheidung beeinflusst haben, eröffnete IITs, KOLs, die in Fürsprecherrollen übergegangen sind. Aktivitätsdaten gehören in den begleitenden Anhang.

Zweitens: Benennen Sie, was Sie nicht vollständig quantifizieren können. Der Bereich Medical Affairs schafft Wert durch langfristige Beziehungen, die sich nicht eindeutig zuordnen lassen. Ein MSL, der 18 Monate damit verbringt, Vertrauen zu einem Neurologen für seltene Erkrankungen aufzubauen, der anschließend den Vorsitz eines Beirats übernimmt, der ein Phase-3-Protokoll neu gestaltet. Diese Wertschöpfungskette ist real, lässt sich jedoch nicht vollständig auf eine einzelne Interaktion zurückführen. Dies ausdrücklich zu sagen und gleichzeitig aufzuzeigen, was messbar ist, ist glaubwürdiger als ein Rahmenkonzept, das vorgibt, alles zu erfassen.

4 Fehler, die Medical-Affairs-Teams beim ROI von KOL-Engagements machen

1. Reichweite mit Tiefe verwechseln. Ein KOL, der innerhalb eines Jahres zwölfmal von drei verschiedenen MSLs kontaktiert wird, ohne dass dabei ein einheitliches wissenschaftliches Narrativ vorliegt, ist kein gut eingebundener KOL. Häufigkeit ohne Kohärenz mindert die Qualität der Beziehung und schlägt sich in Ihren Daten zur Stufenentwicklung als Stagnation statt als Wachstum nieder. Ihr Rahmenkonzept muss die Konsistenz der Interaktion erfassen, nicht nur das Volumen.

2. Metriken auf der Grundlage dessen erstellen, was das CRM liefern kann, statt auf der Grundlage dessen, was wirklich wichtig ist. Wenn Ihr Datensystem nicht für wissenschaftliche Interaktion konzipiert wurde, erstellen Sie ein Rahmenkonzept, das zwar belegt, dass Sie Treffen abgehalten haben, aber nicht, dass diese Treffen etwas bewirkt haben. Einschränkungen der Plattform werden zu Einschränkungen bei der Messung. „Garbage in, plausible-looking garbage out“ (Müll rein, plausibel aussehender Müll raus).

3. Mittelwertbildung des KOL-ROI über alle Stufen hinweg. Die Investition, die erforderlich ist, um einen nationalen Vordenker der Stufe 1 aufzubauen, ist 5- bis 10-mal höher als bei einem regionalen Influencer der Stufe 2, und die Zeiträume bis zur Erzielung des ROI sind völlig unterschiedlich. Eine Mittelwertbildung über alle Stufen hinweg führt zu einer irreführenden Gesamtzahl. Verfolgen Sie den ROI jeder Stufe separat.

4. Trennung der Compliance-Ebene von der Metrik-Ebene. Ein ROI-Rahmenwerk, das alle KOL-Kontaktpunkte als gleichwertig behandelt, ohne zu kennzeichnen, welche davon mit finanziellen Zuwendungen verbunden sind, birgt das Risiko von Prüfungen gemäß dem Sunshine Act und dem PhRMA-Kodex. Compliance-Dokumentation und ROI-Messung sollten im selben Arbeitsablauf erfolgen. Wenn Ihre MSLs Besuchsberichte in einem System und Aufzeichnungen zum fairen Marktwert in einem anderen System erfassen, besteht ein Dokumentationsrisiko und ein Problem mit der Datenqualität.

So erkennen Sie, ob Ihr KOL-ROI-Rahmenwerk tatsächlich funktioniert

Nach 6–12 Monaten konsequenter Anwendung liefert ein funktionsfähiges KOL-Engagement-ROI-Rahmenwerk beobachtbare operative Signale und nicht nur übersichtlichere Dashboards:

• MSL-Direktoren können in weniger als zwei Minuten erkennen, welche KOLs in ihrer Region bereit für die Mitarbeit in einem Beirat sind und welche zunächst noch ein weiteres Quartal des wissenschaftlichen Austauschs benötigen.
• Der Insight-Kreislauf liefert vierteljährlich umsetzbare strategische Erkenntnisse und nicht nur ein PDF mit Feldbeobachtungen, das in einem gemeinsamen Ordner schlummert.
• Mindestens eine Entscheidung zur klinischen Entwicklung oder zur Zulassungsbeschreibung in den letzten 12 Monaten weist einen dokumentierten Zusammenhang zwischen Erkenntnis und Entscheidung auf, der auf eine Zusammenarbeit zwischen MSL und KOL zurückzuführen ist.
• Bei der jährlichen Budgetverteidigung stehen die Ergebnisse im Vordergrund, nicht die Mitarbeiterzahl oder die Anzahl der Meetings. Die Führungskräfte fragen nicht mehr, was der Bereich Medical Affairs eigentlich macht.
• Funktionsübergreifende Partner (klinische Entwicklung, Marktzugang) greifen auf die Daten aus der KOL-Einbindung zurück, anstatt separate Kontaktaufnahmen mit denselben KOLs durchzuführen.

Nichts davon geschieht zufällig. Es erfordert eine bewusste Gestaltung des Rahmens, ein Datensystem, das den Rahmen unterstützt (und nicht umgekehrt), sowie einen Berichtsrhythmus, der die Belege im gesamten Führungsplan sichtbar hält.

Wo Sie anfangen sollten: Aufbau Ihres ersten ROI-Rahmenwerks für die KOL-Einbindung

Wenn Sie ganz von vorne anfangen, widerstehen Sie der Versuchung, alle fünf Schritte gleichzeitig umzusetzen. Beginnen Sie mit Schritt 3, dem mehrstufigen Kennzahlensatz für die KOL-Einbindung, denn dieser zwingt Sie dazu, die Definitionsdiskussion aus Schritt 1 zu führen, und deckt gleichzeitig die Datenlücken aus Schritt 4 auf.

Führen Sie die Kennzahlen ein Quartal lang manuell durch, auch wenn dies bedeutet, dass MSLs eine strukturierte Vorlage ausfüllen müssen, anstatt eine speziell entwickelte Plattform zu nutzen. Die manuelle Version zeigt Ihnen genau, wo Ihre aktuelle Dateninfrastruktur Schwachstellen aufweist: welche spezifischen Felder Ihr CRM nicht erfassen kann, für welche Interaktionsarten keine Ergebnisaufzeichnungen vorliegen und welcher Erkenntniskreislauf keinen Feedback-Mechanismus besitzt.

Sobald Sie das Metrikdesign anhand realer Felddaten validiert haben, wird die Diskussion über Infrastrukturinvestitionen wesentlich einfacher. Sie bitten die Führungskräfte nicht, ein System-Upgrade auf der Grundlage einer Hypothese zu finanzieren. Sie zeigen ihnen dokumentierte Lücken zwischen dem geschaffenen und dem erfassten Wert auf.

Häufig gestellte Fragen zum ROI der KOL-Einbindung