メディカルアフェアーズにおけるKOLエンゲージメント戦略

KOLエンゲージメント戦略の多くは2ヶ月目で失敗に終わりますが、その失敗の仕方は実に退屈なものです。グローバルメディカル部門が専門家リストを作成します。一方、MSLは月曜日に別のリストを開きます。それは担当地域や学会、そして前回のメールに実際に返信してくれた2人に合わせたリストです。スライドとその週は、決して一致することはありません。

社内で答えられない質問から始めましょう

外部科学者との関与に関するMAPS 2024基準において、フィールドメディカルの役割は、科学的交流を行い、社内にない知識を外部専門家から持ち帰ることです。重要な知見のトピックや重要な知見に関する質問は、訪問前にグローバルまたは地域レベルで設定されるべきものです。 このステップを省略したチームは、予約の取りやすい専門家だけで四半期を埋めてしまうことになる。

メディカルディレクターが理解できる一文で質問を書き出してください。「適応症の更新後、地域のがん専門医は依然としてどの点で躊躇しているか？」は質問です。「トップKOLとの関係を維持する」は単なる雰囲気です。同じ製品を担当する2人のMSLが、あなたの文章から異なるミーティングを計画してしまうなら、それは不十分です。

ライフサイクルの変化に伴い、問いも変化します。これこそが、すでにランク付けされているデータ重視のガイドの有用な部分です。発売前には、エビデンスが臨床現場の実践と一致しているかどうかを判断できる人材が必要です。発売後には、臨床試験の対象外となったギャップを把握している人材が必要です。 第3相から発売後3年目まで、同じ20名のKOLに固執する戦略は、計画ではなく同窓会に過ぎません。（もしあなたのチームが、その計画を文書化せずにチャネル間で調整し続けているのであれば、オムニチャネルKOLエンゲージメント・プレイブックがチャネル面をカバーしています。本記事では計画そのものについて扱います。）

これに対応する商業面での取り組みが、オムニチャネルHCPエンゲージメントです。プロモーションチャネルと科学的交流は、スケジュールを共有していません。

ターゲットリストは計画ではない

リストは「重要になり得る人物」を列挙したものです。計画とは、「なぜこの人物を、この四半期に、この課題のために」選定するのかを明確にするものです。コンサルティング会社の報告書では、作業内容を「戦略」「目標」「戦術」「指標」に分類することがよくあります。この分類は、まずまずのチェックリストとしては機能します。しかし、それでも結局は、「目標」という列に「科学的交流」とだけ書かれた、単なる名前が並んだスプレッドシートが生成されるに過ぎません。

5行を埋めてください。その5行が現実のものになるまでは、そのページには手を加えないでください。

そのページこそがKOLエンゲージメント計画です。戦略とは、それを生み出した一連の質問と階層構造のことです。もしこの境界線を明確に引けないのであれば、それはメディカルアフェアーズの領域に迷い込んだ商業計画であると言えます。

各ティアに役割を与える

すべてのティアに「訪問」という同じアクションが割り当てられると、ティア分けは機能しなくなります。世界的な専門家は、ある諮問委員会には適任であっても、毎月のフィールド業務に割く時間としては不適切かもしれません。一方、地域の臨床医こそが、木曜日にその治療法が実際にどのように実施されているかを教えてくれる唯一の人物である可能性があります。 若手研究者は、2022年に設立された従来の諮問委員会ではなく、研究方法に関する議論の場に属するべきかもしれません。

KOLのティア分けに関するTikaMobileの用語集には、各ティアの定義が記載されています。それを活用してください。本記事は新たなモデルを提唱するものではありません。ここで重要なのは「役割の割り当て」です。ティアが確立されたら、エンゲージメント戦略においてそのティアの目的を明確に定義しなければなりません。計画内で役割が定まっていない専門家は、削除するのがためらわれる「名前」に過ぎません。

この作業の源流には「特定」がある。論文、臨床試験、学会での役割は公的なシグナルに過ぎない。それ自体が関係性ではない。データ駆動型エンゲージメントに関する公表された研究は、データ側の観点から次のように指摘している。チームはすでに知っている専門家を過大評価しがちであり、公的な活動のより広い範囲を網羅することで、初めて会った人物に気づくことができるのだ。エンゲージメント戦略は、その選別を経てから始まる。もし計画に名を連ねているのが昨年の運営委員会のメンバーだけなら、特定作業は現場にまで及んでいなかったことになる。

訪問を「科学的交流」として記録する

メディカルアフェアーズは、説明を行い、耳を傾け、自発的な質問に答えることはできます。しかし、専門家に宣伝業務を任せて、その1時間を「科学的交流」と呼ぶことはできません。有償の仕事がある場合、それは公正な市場価値に基づき、契約と記録が伴います。それは講演プログラムやコンサルティングの問題です。それには専用のページがあり、そこに留めておくべきです。

その後の車中での検証は単純明快だ。この会話をコンプライアンス担当者に説明しても、顔をしかめることなく済むだろうか？MSLは、会社がまだ信じていなかったことを何か学んだだろうか？専門家は、「そのデータはありません」という回答を含め、率直な答えを得られただろうか？単に会議の回数だけを数える計画では、人々は会議を開くことだけに慣れるようになる。

1週間に1つの質問と1つのフォローアップを割り当てる。30分の電話会議に4つの目標を詰め込んだ計画は、口に出して言うのが最も簡単な目標が実行されてしまう。

その日が終わる前にインサイトを記録する

MAPSでは、フィールドメディカルからの知見は単なる日記ではなく、意思決定へのインプットであることが明確にされています。失敗例としては、「良い議論ができた」というだけのメモがあり、3ヶ月後のQBR（四半期ビジネスレビュー）で、その躊躇について、文脈から切り離された名前だけを聞いて知ることになるメディカルディレクターが挙げられます。

当日中の記録が運用ルールです。それはフォームで求められているからではありません。専門家が用いた修飾語（「実際に診ている患者ではなく、より健康な患者なら使うだろう」）が、金曜日までには忘れ去られてしまうからです。メモには、質問、回答、それが内部の見解を裏付けるか、あるいは異議を唱えるか、そして誰かが行動を起こす必要があるかどうかを記載する必要があります。 何気なく言及された有害事象や製品品質に関する苦情は、安全性または品質管理のプロセスに移行させなければなりません。KOLの記録は、そのような情報を保管する適切な場所ではありません。

ここで、メディカルアフェアーズの記録が、企業がすでに運用しているCRMと並んでその存在意義を発揮するのです。TikaMobileのKOL管理ソフトウェアは、エンゲージメント計画、ティア、およびやり取りの結果を専門家記録に保存します。TikaInsightsは、Veeva CRMから送信されたメモを含め、現場のメモを取り込むことができ、保存時に感情を分類し、次のステップを提案することができます。 これらの機能はいずれも、科学的な課題そのものを選択するものではありません。しかし、回答が単一の受信トレイに留まることを防ぎます。

会議の回数ではなく、意思決定を測定する

活動数のデータには役割があります。それは、チームに業務を行う時間が確保できたかどうかを示すものです。しかし、その業務が重要だったかどうかは示しません。 メディカルアフェアーズで用いられるあるコーチングモデルでは、これを「キャパシティ（現場に赴いたか）」「品質（適切な人物、適切な質問、実際に得られた知見）」「成果（何が変わったか）」に分類しています。この分類を活用してください。収集すらしていない満足度スコアを採用して、それをメディカルKPIと呼んではいけません。

四半期ごとに、4つの質問に基づいてメディカルアフェアーズのKOLエンゲージメント戦略を見直しましょう。

• 書き出した科学的疑問を追求できたか、それとも手配可能な相手と予定を埋めてしまっただけか？
• 得られた知見によって、ラベルに関する議論、研究のアイデア、医学情報の回答、あるいは現場でのブリーフィングに変化は生じたか？その決定内容を具体的に挙げよ。一つも挙げられない場合は、その旨を明言せよ。
• 計画していた専門家のうち、誰に連絡が取れなかったか。それはキャパシティの問題か、それとも回避だったのか？
• どの専門家は、検討すべき課題が変化したため、計画から外すべきか？

測定基準に関するより詳細な議論は、TikaMobileのKOLエンゲージメントROIフレームワークに記載されています。経営陣が「インパクト」の数値を求めてきた際は、そちらを参照してください。計画段階で対象者が既に特定されており、MSLが会議そのものを円滑に進める必要がある場合は、ミーティングチェックリストを活用してください。本記事では計画段階までの内容に留めます。

スライドから離れた後に戦略が崩れる箇所

グローバルリストとテリトリーリストは乖離しており、誰も名前を削除することは許されていません。誰を一時停止できるかについて、MSLに書面によるルールを提示してください。そうしなければ、公式の計画は見せかけに過ぎず、実際の計画は記憶頼みになってしまいます。

営業部門とメディカル部門が同じ専門家を「担当」し、異なる目標を記録している。エンゲージメント戦略では、営業リーダーが理解できる一文でメディカル目標を明記すべきだ。担当者が重複するのは普通のことだ。訪問目的が重複していることが、科学的な訪問をコンプライアンス問題へと変質させる原因となる。

諮問委員会は十数個のテーマを提示するが、責任者がいない。担当者や日程が定まっていないテーマは、単なるポスターに過ぎない。日程を明記して数件を割り当てなければ、割り当てたことにはならない。

さらに深刻な失敗例がある。計画が、表紙に「エンゲージメント」と書かれた講演者名簿に過ぎない場合だ。成功指標が予約された講演の数であるなら、それはメディカルアフェアーズ戦略の策定ではない。単なるプログラムの作成に過ぎない。そのようなものは、公正市場価値（FMV）の審査を担当する部署に任せておけばよい。

メディカルアフェアーズチームが実際に尋ねる質問

KOLエンゲージメント戦略とは何ですか？

KOLエンゲージメント戦略とは、メディカルアフェアーズが外部の専門家にどのような科学的課題を持ちかけるか、対象となる専門家は誰か、それらのやり取りがどのように科学的交流の範囲内に留まるか、そしてインサイトがどのように意思決定に結びつくかを明記したものです。これはターゲットリストでもなければ、最低通話回数でもありません。

KOLエンゲージメント戦略とKOLエンゲージメント計画の違いは何ですか？

戦略とは、特定のアセットや治療領域に関する一連の課題、階層、およびルールのことです。計画とは、特定の専門家や階層を対象とした1ページにまとめたもので、課題、交流内容、境界線、そして誰がいつまでに知見を受け取るかが明記されています。計画のない戦略は、MSLの週間スケジュールに反映されることはありません。 戦略のない計画は、単なる会議の積み重ねに過ぎません。

チームはKOLエンゲージメントをどのように測定すべきか？

「実施状況」「質」「成果」を区別する必要があります。チームが計画した対話を実際に行ったかどうかを確認します。次に、適切な質問がなされたか、そしてその日のうちに知見が記録されたかを確認します。さらに、その知見がどのような意思決定につながったかを特定します。ミーティングの回数だけを数えても、カレンダー上は成功しているように見えても、科学的な疑問は未解決のままです。

計画はどのくらいの頻度で変更すべきか？

証拠が変わったとき、四半期が終わったとき、そして予定していた専門家との面談が2回スキップされたときに見直すべきです。毎週金曜日に計画を手直しすることは、計画を最新の状態に保つこととは異なります。最新の計画とは、必要に応じて縮小する覚悟がある計画のことです。

これは、すでに使用しているCRMと併用できますか？

はい。多くのチームは営業用のCRMを維持しつつも、課題、優先度、やり取り、インサイトに関する医療記録を必要としています。TikaMobileは、そのやり取りを専門家レコードに保存でき、TikaInsightsは、社内の他の部門がすでに運用しているシステムから生成されたやり取りのメモを取り込むことができます。 この戦略では、社内の他の部門が運用しているシステムを廃止する必要はありません。

計画は「月曜日」が実際に起こる場所に置く

スライド上の戦略は、カレンダーの前では通用しません。専門家レコードには、質問内容、対応レベル、直近のやり取り、そしてインサイトがまだ割り当てられていないかどうかが表示されていなければなりません。それがKOL管理ソフトウェアの役割であり、別のエッセイではなく、製品ページに記載されるべき内容です。

もしチームで、その記録をTikaMobileに保存すべきかどうか検討しているなら、20分間のデモを見れば、エンゲージメント計画やティアリングの仕組みが理解できるはずです。

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訪問メモの記録ルールは、「フィールド・メディカル・インサイト」フィールドに設定されています。