作者：Manish Sharma，TikaMobile首席执行官
我读到贝恩公司（Bain & Company）发表的一篇精彩文章《如何成功推出新药》，其中提到了一组令人警醒的数据：“我们的研究表明，过去八年中近50%的新药上市表现未达分析师预期，超过25%的新药甚至未能达到外部收入预测的50%。”
生命科学行业正经历着翻天覆地的变化，这一变革由以下几大趋势驱动：
- 竞争日趋激烈。贝恩公司的文章指出：“一种药物在市场上保持领先、未被竞争产品取代的平均时间窗口已从八年缩短至四年。”
- 决策者结构持续变化。这包括如今某些采购决策需要多名决策者共同参与。
- 行业发展日新月异。信息过时速度比以往任何时候都快。
贝恩公司的文章随后针对新药上市给出了极具价值的建议，包括“通过卓越的客户体验赢得广泛的客户支持”、“将新药上市视为一场‘微战役’”，以及在一线销售代表与总部团队之间建立可靠的反馈循环。
制药公司如何采纳这些做法？我们都听过那句归因于阿尔伯特·爱因斯坦的名言：“疯狂的定义是重复做同样的事情，却期待不同的结果。”必须做出改变。
在制定新产品上市策略时，请对一切提出质疑。对于“我们为什么要那样做？”这个问题，答案绝不能是“因为我们一直都是那样做的”。必须对一切进行质疑，才能发现问题所在及其根本原因，进而制定出卓越的产品上市策略。
打破部门壁垒
对许多组织而言，让员工协同工作是一大挑战。如何打破部门壁垒，促进员工更好地沟通与协作？ 很多时候，关键在于激励机制。您组织中的团队和成员是否受到激励，去执行您最新、最出色的产品发布策略？还是说，现有的激励机制让他们仍被束缚在陈旧的流程中？一旦制定出制胜的发布策略，就必须努力让所有人与之保持一致。
投资于合适的技术
合适的技术可以推动这种协同。 生命科学行业在销售赋能技术上投入了大量资金，但这些技术往往侧重于满足监管要求，除此之外，只是强迫销售代表记录活动。它们既没有为销售代表提供任何实际价值，也没有凝聚整个组织，更未能提升制药公司成功执行战略的能力。
该行业一直像俗话所说的那样，试图用“方楔子”塞进“圆孔”。正如我们所见，这种做法行不通，因为新药上市的统计数据正变得越来越糟。
在 Tika，我们正在重新构想销售赋能计划应如何运作，并设计了与这一愿景紧密契合的技术方案。正如贝恩（Bain）的文章所指出的，我们致力于帮助客户提供卓越的客户体验。 我们的重点之一是向销售代表提供最及时的信息——将来自多方来源的关键、及时且可操作的商业智能整合到我们的单一平台中。我们将这些智能信息与他们的客户账户、销售目标、关键意见领袖（KOL）及其他利益相关者进行关联。
这些信息使销售代表能够做好更充分的准备，做出更明智的决策，并更具战略性地利用时间。我们打造的解决方案与大多数CRM工具截然不同——后者往往是单向的，销售代表只是不情愿且勉强地记录自己的活动。
反馈循环
这引出了我们考虑的另一个重要要素：反馈循环。我们的平台不仅收集销售代表的信息，还整合来自其他业务部门的数据，并实时与相关人员和团队共享。Tika 还会为所有应用用户生成跟进行动提醒。 每个人都能保持实时连接并更顺畅地沟通，从而提升客户服务质量并增加收入。
总部
我们同样将总部人员纳入考量——包括销售经理、市场营销、医学事务、培训、市场准入等部门。管理者能获得更多关于销售代表的实时信息，包括业务中的薄弱环节。他们可以据此更好地指导销售代表，并基于其活动数据和反馈做出更准确的预测。
市场营销
对于市场营销部门，我们简化了向销售代表和经理分享合适材料的流程。同时，我们也让市场营销部门更便捷地接收反馈，这些反馈可用于调整产品定位、宣传信息、宣传资料等。我们必须继续打破部门壁垒，共享情报，以推动整体企业战略的实施。
体验的重要性
最后，我们深知该工具必须具备视觉吸引力、交互性且易于使用。用户必须愿意使用它，而只要他们能从中获益（即我之前提到的所有可操作信息和商业智能），并且操作简便，他们自然会乐于使用。 没有什么比投资一款销售赋能工具却得不到充分利用更糟糕的了。这是业内一个重大问题。我们通过“移动优先”和用户友好的设计解决了这一问题。只需轻轻一滑，就能获取并完成大量操作。我们客户的平均使用率高达92%。
这就是未来。一种全新的战略方法和更先进的销售赋能技术，旨在解决生命科学行业中我们所看到的这些新药上市难题。让我们终结这种疯狂局面。 让我们让一线销售代表、销售经理、市场部、市场准入部、培训部、医学事务部以及新药上市团队的每一位成员都能更轻松地提供卓越的客户体验，并执行这一重新构想的新药上市战略。
重新构想您的新药上市策略。
