TikaMobileは、マサチューセッツ州ボストンで開催された「MedForce 2018」に参加しました。 私はカンファレンス初日の議長を務め、基調講演で幕を開けた後、さまざまなディスカッションの進行役を務めました。カンファレンス期間中、TikaMobileチームは、米国を代表する医療機器メーカーや製薬企業のマーケティング・営業幹部と面談し、ネットワークを築き、協業の機会を模索するとともに、互いの経験から学び合いました。
ここでは、私たちが議論したポイントや、ジェイ・グレイブス氏、ニール・ゴメス氏、ニック・ルース氏、ジム・イェリック氏、メアリー・ベス・モイニハン氏、ジェフ・サリバン氏、テリー・クーツオリオウツォス氏、カシア・ハイン＝ピーターズ氏といったサミットの講演者たちから得た重要な気づきをいくつかご紹介します：
ライフサイエンス業界における将来の変化を予測できなければ、時代の流れに取り残されてしまいます。 業界に存在する問題については誰もが認識していますが、それらに対処するための効果的かつ革新的な解決策とは何でしょうか？企業は、前向きな変革を確立するために、新しい商業化モデルがどのようなものであるべきか、また組織内の異なる部門間の連携をいかに促進すべきかについて考える必要があります。
先見の明を持つことは不可欠ですが、それだけでは不十分です。自社のビジョンを策定する際には、そのビジョンを支え、推進するための変革管理計画を構築しなければなりません。架け橋を築き、ウィンウィンのシナリオを作り出し、人々にインセンティブを与え、ミッション達成に向けて彼らを巻き込んでいく必要があります。そうすることで、持続的な進歩がもたらされるでしょう。
医療機器業界は、テクノロジー企業のように考え、製品がライフサイクルのどの段階にあるかを理解する必要があります。革新的な治療法を標準治療として確立するには、一連のプロセスが必要です。事業拡大は、適切なタイミングになって初めて行うべきです。
「私たちは、医薬品は人々のためのものであり、利益のためではないということを決して忘れないよう努めています。利益は後からついてくるものであり、そのことを心に留めていれば、利益が得られなかったことは一度もありません。」―― ジョージ・メルク。イノベーションは、企業と顧客の両方に付加価値をもたらさなければなりません。そうすれば、利益は自然とついてくるものです。
現状維持を奨励するインセンティブが働いているため、変化管理は困難です。新しい計画が成功するためには、管理職の少なくとも65％が賛同する必要があります。問題が発生した時点で、企業が直ちに変革を主導し、実行に移すことが極めて重要です。 変革の導入は、時間とリソース、そして会社全体にわたる変革への意欲を必要とするため、困難を伴います。しかし、後になって追いつく立場に陥らないよう、今こそ革新的な姿勢を持ち、利用可能なリソースを活用することが不可欠です。
トップクラスの営業チームは、システムに付加価値をもたらすことに尽力しています。中堅の営業担当者を擁する多くの従来型のチームは、関係性の構築のみに焦点を当てています。最近の独立した調査によると、トップクラスの営業担当者は明確な目的を持ち、データを活用し、直面しうる障壁を予測し、絶えず学び続けています。価値に焦点を当てることこそが、トップクラスの営業担当者と中堅の営業担当者を分ける要因であり、トップクラスの営業担当者を擁するチームは、より効率的かつ効果的に運営されています。
激しい競争は商品のコモディティ化を招いているが、製品の価値を明確に伝えるためには新たなモデルを見出す必要がある。償還パターンの変化や患者負担モデルへの注目の高まりは、課題であると同時に機会でもある。 企業が新たな患者負担モデルを模索する中、一部の医療機器メーカーは、プレミアムな患者体験に対してより高い料金を請求する戦略を成功裏に展開し、目覚ましい成果を上げています。
将来の成功への道筋を築くためには、これらの重要なポイントを各社の戦略計画に組み込む必要があります。